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我是一家公司的生产经理,现在所属部门管理人员有一个老员工,不积极
1、其次，按照项目承包机制的落脚点，项目经理虽然是企业指定的第一责任人，对项目管理有一定的权限，却不是说项目经理在管理上可以一意孤行，为所欲为，他必须自觉遵守国家的法律法规和企业的规章制度与管理法，自觉接受监理、业主等部门的评价和监督。
2、一：完善奖罚制度 谁要调动积极性，首先要明白的就是其实懂人心的并不是鼓励，而是金钱，如果说想要调动员工的积极性的话。那么最直接而且有效的方法就是家工资或者是加奖金，完善的奖罚制度对于员工的积极性来讲是非常重要的，有可能员工工作没有***，是因为没有完善的奖罚制度。
3、把全部的工作自己做，这不是一个负责任的领导。能不能找准一个员工积极性的原点，就是看领导者的能力了，和ta是不是关系户无关。
4、老员工在工作中，掌握了公司大量资源，包括物资资源，技术资源，人脉资源，政策资源、政府资源等，这些资源均在提升老员工的工作效率方面起着重要作用。 老员工对公司有较深厚的感情，职业稳定性高 在很多企业中，有些老员工走进社会开始工作就到了本单位，将自己最好的青春年华都贡献给了企业。
5、这时候，便需要经理人通过一定的方法提高员工积极性，充分挖掘其工作潜能为公司实现发展。有以下几种观点，经常被世界经理人网站用户提及。第一，用共同目标构建凝聚力，凝聚力就是生产力。未来在哪里，是每个人时刻思考的问题。
6、从制度上规避。公司管理层缺乏主动性，这个问题在中小企业普遍存在，不是一家两家的问题。之所以存在，是因为制度有缺陷。要彻底解决就必须从制度上规避。我个人认为，我们应该建立简单的标准化工作流程。
作为一个新部门领导,该如何管好底下的人
1、对属下人员多沟通，了解困难，帮助解决困难，这样属下人员会很为你卖力的。待人方式：以仁义对人，你将收获仁义。以仇视对人，你将收获仇视。好员工是鼓励出来的，不是批评出来的。不好的员工并非天性不好，多数的原因是被环境和领导逼出来的。
2、**多沟通，解决困难**：与下属保持沟通，了解他们的困难并提供帮助，这样下属会更加投入工作。在待人方式上，也要注意以下几点： **正面态度**：以仁义的态度对待他人，这样会得到同样的回应。记住，不良表现并非员工天性，往往是因为环境和管理方式的问题。
3、适当鼓励员工。有调查表明，一个经常夸赞底下的员工的管理者的工资是一个经常责骂员工的管理者三倍。因此，当员工为你干了一天活时，请给他一点鼓励，他会因此在工作上更加卖力。学会与员工交朋友。
假如你是新晋升的项目经理,如何管理那些老员工?分配他们活,各种理由...
最先重视老员工，她们资质老，工作经验足，重视她们，在工作上多跟她们沟通交流，并不是坏事儿。另一方面还可以缓解跟老员工的关联。老员工对新就任的直属机关领导干部是有成见的，不清楚合不投缘，是否会危害自身的权益，有防备内心。
管理一支拥有老员工的团队具有一定挑战性，但这对年轻的项目经理来说，也是他们获得有益经验的机会。年轻管理者做出一点点努力和实践，就可以继续成功地为任何年龄的工人提供工作机会。
工作分配明确、稳定。当工作内容定义明确，能为员工理解和接受时，冲突自然就不易发生。能完全了解情况就说“老员工”推脱，不干活，是不公平的。有些活不是他们不想干，而是不能干。比如这个是别人的工作，别人的心血，如果贸然去插手，很可能抢了别人的功劳。
在交谈中也要掌握好分寸，让昔日同事感到你“升官”后仍是他们当中的一员。同事们不但不会因此而“小看”你，而且还会对你产生钦佩之情，心甘情愿地接受你的领导。只有这样，你的工作才能在他们的支持下顺利开展。你必须自己应对这一切，自己想办法度过这段适应期。
积极和上级沟通，上级的明确支持态度能让核心人员逐渐认识到你的职位。了解核心人员历史工作业绩，了解对方的主要特长。尊重和认可对方的努力，积极和对方沟通。同时也要主动考虑如果对方不配合情况下，如何调配其他资源完成项目。自我提升。做法2：关键是内部提拔的项目经理如何取得核心员工支持。
